Za posledný rok som sa stretla a mala možnosť pracovať s viac ako 180 majstrami v Slovenskej a Českej republike. S niektorými som sa stretla na dva dni, s niektorými som mala možnosť pracovať opakovane a sledovať ich posun. Naše stretnutia boli na školeniach alebo som s nimi strávila celý pracovný deň na ich pracoviskách. Občas som nachodila aj 9 km/zmenu. S niektorými sa stretávam na workshopoch a riešime problémy, ktoré ich trápia.Poďme sa pozrieť bližšie ako majster funguje, kde to celé začína a ako to končí. Majster je riadiaci pracovník, ktorý riadi zamestnancov na dielni. Počet ľudí, ktorých riadi sa pohybuje od 15 ľudí do 50 ľudí a niekedy aj viac. Čo má majster naložené na svojich pleciach? Všetko, čo jeho zamestnancov trápi, keď sa im nepáči nová zmena, ktorú zavádzajú, nespokojnosť s výplatou, vznik technického problému, vznik nekvality, hneď vyhľadajú majstra a riešia. Ten je „všemožný“ a pomôže im vyriešiť problém, zariadiť požiadavku a mnohé iné.Jedna strana mince sú majstrovi podriadení. Druhá strana mince sú majstri a nadriadení. Tí tiež kladú na majstrov ďalšie požiadavky. Je potrebné ľuďom povedať, že sa ide zavádzať nejaká zmena, ktorú ľudia neuvítajú s nadšením, dohliada na to, kde sa nachádza výrobná zákazka, kontroluje plnenie plánu, rieši dochádzku, dovolenky, dohliada na odhlásenie výroby, realizuje audity, zúčastňuje sa porád. Naviac, v poslednej dobe nadriadení chcú od svojich majstrov, aby zlepšovali procesy. Majstri sa však stretávajú s otázkou „Kedy to mám robiť?“ a niekedy aj „Ako to mám robiť?“ Sčasti to súvisí aj s podnikovou slepotou, ktorú rokmi naberajú a aj s tým, že nikdy neabsolvovali školenia, ktoré by im v tom pomohli. Majster sa snaží skĺbiť obe strany mince a končí to tak, že majster je vo svojej práci namiesto 8 hod. v niektorých prípadoch aj 11,5 hod., v lepšom prípade iba 1 hod. nadčas. Toto však ani pre majstra, ani pre firmu nie je stav želateľný. Čo s tým môže firma urobiť? Ako môže zlepšiť a posunúť svojich majstrov?
Niekedy je práca majstra „čiernou dierou“, ani nadriadení veľakrát nevedia, čo všetko majster počas zmeny robí. Prvý krok, ktorý niektoré firmy urobia je, že chcú vedieť, akými činnosťami, problémami sa zaoberajú a koľko času im zaberú? Na tieto otázky dokážeme odpovedať na základe vykonania snímkovania a analýzy činností majstra. Počas snímkovania mapujeme, aké činnosti majster vykonáva, kde a akým spôsobom, aké problémy riešil, s kým komunikoval, koľko mu daná činnosť trvala. Navyše je snímka doplnená o riadenú diskusiu pre pochopenie a objasnenie činností, problémových oblastí, ktoré majstri riešia. Zaoberáme sa aj činnosťami, ktoré v daný deň nevykonával, pretože ich robí iba jedenkrát za týždeň, mesiac alebo rok.Dôležité je, aby sme snímkovanie robili na dvoch až troch majstroch. Potrebné je to pre porovnanie „rovnakosti/odlišnosti“ vykonania činnosti a pre identifikáciu opakovaných, rovnakých činností.Na ukážku uvádzam graf rozdielnosti času trvania činností na počítači. Tento graf je doplnený a rozpadnutý na detailnejšie informácie, čo konkrétne majster na počítači robil (email, excel, IS, plán,…).
Výstupom snímkovania majstrov je:
Cieľom však nie je iba popísať súčasný stav. Dôležité je zefektívniť prácu majstrov, štandardizovať určité činnosti. Pripravené a analyzované činnosti zo snímkovania slúžia ako vstupná základňa na workshop.
Na workshope sa zúčastňujú majstri, výrobný riaditeľ a zástupca personalistiky. Formou moderovanej diskusie prechádzame činnosti a hľadáme odpovede, ktoré činnosti sú v poriadku, ktoré je možné zlepšiť, odstrániť, presunúť. Nie je to jednoduchý proces, treba mať však stále na pamäti, že cieľom je uľahčiť prácu majstrovi, to čo je možné štandardizovať, tak štandardizujme. Uvediem jednoduchý príklad: jeden majster kontroloval povrch odmastenia deväťkrát za zmenu, iný majster to urobil trikrát. Zefektívnenie bolo v jednoduchom pravidle – štandardizovaní – kontrola povrchu odmastenia je postačujúca päťkrát za zmenu.
Uvediem ďalšie príklady zlepšení, ktoré sme spolu s majstrami definovali, napr.:Na workshope majstri vidia, že celá aktivita sa robí preto, aby sa im uľahčila práca, aby získali priestor aj na zlepšovanie. Má to ešte jeden efekt, už na workshope sa im „otvoria oči“, že aj takéto jednoduché zlepšenia sa dajú v ich práci realizovať. Úloha nadriadeného pracovníka na workshope je v tom, že hneď počas diskusie sa vyjadruje k zlepšeniam. Áno, toto je možné zrealizovať, toto bohužiaľ nie je možné realizovať. A ešte aj z toho dôvodu, že vidí všetky činnosti, ktoré majster vykonáva a môže reagovať: „Tak túto činnosť nechcem, aby robil majster, bude to robiť oddelenie XY.“ Napríklad Audit procesu takto prešiel pod iné oddelenie. Zástupca personálneho oddelenia je potrebný k vyjadreniu sa k personálnym činnostiam, ktoré majstri riešia (evidencia zákonných školení, zdravotné prehliadky), a to je priestor uvedomiť si to a vyriešiť, odstrániť z práce majstrov.Výstupom workshopu je štandard práce majstra, kde sú v určitých časových blokoch rozpísané činnosti, ktoré majster počas dňa vykonáva. Majster tak má vyčlenený priestor nielen na štandardné opakované činnosti, kontrolné činnosti a zlepšovanie procesov, ale aj na operatívu. (tab.)
V štandarde sme vyčlenili čas na zlepšovanie procesov, teraz už len zostáva úloha naučiť majstrov zlepšovať procesy.
Ďalší krok, ktorý je dôležitý pre rozvoj majstrov, je realizácia systematického vzdelávania, napríklad v období jedného roka, pravidelné stretnutia jedenkrát za mesiac. Vzdelávanie je kombináciou odborných zručností (vedieť zlepšovať) a manažérskych zručností (vedieť pracovať s ľuďmi), keďže riadia desiatky podriadených.Rozvoj odborných zručností naučí majstrov vidieť plytvania a systematicky pristupovať k riešeniu problémov a zlepšovaniu procesov. Aby to nebola iba „pekná teória“, majstri si z každého stretnutia odnášajú domácu úlohu, ktorú riešia a aplikujú na svojom pracovisku. Čiže už počas vzdelávania zlepšujú procesy na pracovisku a osvojujú si teoretické znalosti v praxi. Zo začiatku vzdelávania majstri berú úlohy ako niečo navyše. No keď dostanú tretiu, štvrtú úlohu, už si zvyknú a chápu, že je to dôležité pre nich aj firmu. Domáce úlohy ich motivujú byť aj na školení aktívnymi, aby správne pochopili tému a následne si vedeli urobiť domácu úlohu.
Aké úlohy majstri riešili? Uvediem pár príkladov.Druhá časť je zameraná na rozvoj manažérskych zručností, ktoré sú pri ich práci veľmi dôležité.Rada by som sa ešte vrátila k snímkovaniu majstrov. Možno sa vám vynára otázka, že už počas snímkovania je možné odhaliť rozdiely aj v tom, ako majstri riešia napríklad konflikty. Počas snímkovania sa mi však nepodarilo zachytiť, ako sa majster správa v konfliktných situáciách. Ako komunikujú zamestnancom rôzne zmeny, ako odkomunikujú zamestnancovi, že nie sú spokojní s jeho prácou, že robí chyby. To sú situácie, ktoré sa skôr odohrávajú v čase, keď tam nie je žiadny „cudzí človek“. Keďže aj majster, aj pracovníci sa počas našej prítomnosti správajú slušne. Avšak tieto situácie sa nám stanú známe v rámci vzdelávania majstrov, „soft tém“.Často sa stretávam s tým, že tieto školenia sú pre majstrov prvé v ich praxi i napriek tomu, že riadia aj 50 pracovníkov. O to dôležitejšie je ich „správne naštartovať“ na svoj rozvoj a ukázať im cestu, že môžem situácie zvládať iným spôsobom. Lektori majú znalosti, prax, skúsenosti, trpezlivosť počas tréningu. Avšak tá najdôležitejšia časť je na každom majstrovi a to, či dokáže „otvoriť dvere“ a chce na sebe pracovať a začať používať naučené spôsoby vo svojom každodennom živote.Majstri si uvedomia, že prvé odskúšanie „soft školenia“ je možné pri domácich úlohách. Pochopia, že im hlavne efektívna komunikácia, riešenie konfliktov, motivácia a riadenie ľudí môžu pomôcť.
Uvediem niekoľko konkrétnych príkladov z úst majstrov, ktoré odzneli počas kontrolných dní: „pred školením by som zareagoval takto, no po školení som urobil toto…“
Príklad 1: Manažment zmeny, školenie som mala prvýkrát v živote. Otvorilo sa mi veľké okno, že sa to dá robiť inak. Hneď na to v práci prišla nejaká zmena a povedal som si, že to skúsim a fungovalo to.Ako som to robil po starom…Väčšinou som to robil tak, že som prišiel k mojim ľuďom a povedal som im, že odteraz idú robiť „toto“ „takto“. Postavil som ich v ten deň pred hotovú vec. Ľudia frflali, nechceli robiť zmenu.Ako som to urobil po školení…Teraz už ľudí na zmenu pripravujem. Vzniká menej stresu z celej zmeny. Ľudia majú rozdielny temperament a nie všetci reagujú spôsobom, akým chcem. Niekto potrebuje čas, niekomu to treba vysvetliť iným spôsobom. Pre mňa je toto kľúčové, že som to pochopil. Predtým ma to rozčuľovalo, stresovalo. Nie každý to „vstrebe“ rovnako. Niekedy je dôležité komunikovať zmeny individuálne. Je dôležité, ak si majster toto uvedomí, lebo sa mu to vráti.Príklad 2: Mám skúsenosť, čo som odpozoroval, že pokiaľ ľudia vidia, že najskôr im dám informácie a až potom sa začne niečo diať, tak sú typy ľudí, ktorí sami prídu a vyžiadajú si ďalšie informácie a zaujímajú sa o to. Dovtedy nemali prístup k informáciám a ani nevedeli od koho si to žiadať, tak mlčali a boli problémy. To je veľký posun.Príklad 3: Zavedenie zmeny nie je vždy ľahké. Veľmi dôležité pri zavádzaní zmeny je, aby sme ako riadiaci pracovníci mali čo najviac informácií, ktoré by sme následne my mohli odovzdať svojim podriadeným. Čím viac informácií majú, tým lepšie, rýchlejšie reagujú na zmenu a prijímajú ju.Príklad 4: Efektívna komunikácia – to je téma, ktorú my majstri musíme neustále zlepšovať, pretože ako my pristupujeme k ľuďom, ako ich informujeme, ako každodenne komunikujeme s kolegami, so svojimi ľuďmi, tak sa nám to spätne vracia ako nejaký bumerang. Komunikácia a asertivita je jeden z veľkých bodov, ktoré musíme neustále budovať nielen u seba, ale aj u svojich ľudí.Príklad 5: Konflikty – je to o tom, ako sa naučíme čítať ľudí a ich povahové vlastnosti. Odhalili sme svoje ja. Boli sme prekvapení z toho, ako my v skupine dokážeme riešiť konflikty a ako sa dajú zvládať úplne inak. Tréning bol veľmi náročný, ale za to prínosný.Príklad 6: Použitie negatívnej spätnej väzby na pracovníkovi s vysokou chybovosťou.Ako som to robil po starom…Sledovali sme chybovosť už dlhšie obdobie. V začiatkoch sme siahali na odmenu.Ako som to urobil po školení…Keďže nedochádzalo k žiadnej zmene, tak sme pristúpili k osobnému pohovoru. Na osobnom pohovore dostal pracovník odo mňa spätnú väzbu. Vysvetlil som mu, aký je problém. Nekritizoval som ho ako človeka, ale jeho prácu, nie že on ako človek je zlý. Aby to nebolo o tom, že robí stále niečo zle, že je nekvalitný človek, neefektívny pre nás, tak som na záver vyzdvihol aj jeho kvality, pozitívne stránky, a to že je pracovitý, využíva maximálne svoj čas, je ochotný potiahnuť nadčas. Výsledok bol pre nás pozitívny a naozaj začal robiť oveľa menej chýb. Nebolo to len o tom, že som ho skritizoval, siahol na odmenu, ale tým, že som vyzdvihol jeho pozitívne stránky, tým som ho motivoval a podporil v tom vykonávať svoju prácu lepšie.A ešte jeden posledný príklad, často opakovaný v podnikoch, a to sú nadčasy.Príklad 7: Konflikty – pri náraste výroby je potrebné ťahať nadčasy na oddelení kvality. Pokiaľ je to plánované, sobota – ranná zmena, ľudia sú už nastavení, nie je problém prísť. Tu bol ale problém urobiť nadčas v sobotu – poobednú zmenu. Vysvetlili sme im, prečo je potrebné potiahnuť poobednú zmenu. Nastal konflikt, pretože nikto nebol ochotný prísť do práce.Ako som to riešila po starom…Pred týmto školením by som reagovala impulzívne. Som človek, ktorý keď sa dostáva do kritickej situácie, tak koná impulzívne.Ako som to urobil po školení…Na tomto školení som sa naučila byť asertívna, snažiť sa konflikt riešiť pokojne. Snažili sme sa spoločne nájsť riešenie. Dala som im možnosť, priestor, aby oni prišli s návrhom, ako túto situáciu riešiť, keď nechcú prísť na poobednú zmenu, ako inak by to chceli urobiť. Nakoniec sme sa dohodli, že prídu do práce, nie v sobotu poobede, ale v pondelok ráno dve hodiny pred začiatkom zmeny všetci štyria pracovníci. Výsledok bol pozitívny pre nás všetkých.
Títo majstri „otvorili dvere“ a chceli na sebe naozaj pracovať. Urobili prvý opatrný krok „vyskúšam“, či funguje“. A výsledkom bolo menej stresu, spokojnejší majstri aj podriadení.Okrem zadefinovaných tém vzdelávania ako je efektívna komunikácia, zvládanie konfliktov, manažment zmeny, riadenia a vedenia ľudí, vzdelávanie nepriamo podporuje ďalšie dve dôležité veci tak pre účastníkov, ako aj pre podnik, a to:1. TÍMOVOSŤ A SPOLUPRÁCU medzi účastníkmi. Hovoria: „máme za sebou pol roka stretávania sa a mne sa podstatne lepšie pracuje s kolegami, viac sa poznáme, sme si bližší, lepšie sa nám komunikuje.“Je výhodou, ak je skupina zložená z majstrov z výroby, logistiky, kvality, údržby. V prípade riešenia akéhokoľvek problému je možnosť nahliadnuť a vyjadriť sa k problému z pohľadu „výrobára, kvalitára, údržbára“. Zároveň majstri získavajú aj iný pohľad ako ten svoj na daný problém.2. PREZENTAČNÉ ZRUČNOSTI, ktoré počas tréningov majstri nenápadnou formou trénujú. Úlohy, ktoré počas školení realizujú v skupinkách, vybraný majster prezentuje pred celou skupinou.V priebehu vzdelávania (cca jeden až dvakrát) a na záver vzdelávania majstri formou kontrolného dňa prezentujú výsledky domácich úloh pred nadriadenými pracovníkmi.
Počas kontrolných dní nadriadení vidia, čo všetko sa majstri naučili, čo aplikovali v podniku a ako sa po krôčiku posúvajú vpred, používajú nový spoločný jazyk, terminológiu.Každý majster má pripravenú vlastnú prezentáciu domácej úlohy v powerpointe a vyhradený čas 10 minút. Boli firmy, kde majster prvýkrát pred kontrolným dňom pracoval v powerpointe, niekedy to bol človek aj nad 50 rokov. Spočiatku to bola obava, avšak pomoc lektora alebo kolegu bola vítaná. Ďalšíkrát to brali ako samozrejmosť.Vedenie spoločnosti mohlo vidieť i ďalší rozmer posunu svojich majstrov, a to v ich prezentačných zručnostiach. Prvá prezentácia na kontrolnom dni bola sprevádzaná v určitých momentoch aj trasúcim sa hlasom, nervóznym šúchaním rúk, no každým ďalším prezentovaním sa majstri zlepšovali.
Vytvorme majstrom priestor na všetky činnosti, ktoré od nich vyžadujeme, štandardizujme ich prácu. Naučme ich zlepšovať svoje procesy. Pomôžme im rozvíjať manažérske zručnosti, aby mohli efektívnejšie komunikovať, zvládať konflikty so svojimi zamestnancami a kolegami. Vráti sa nám to v ich efektívnosti, spokojnejšími podriadenými, lepšími vzťahmi a uskutočnenými zlepšeniami.
Článok vyšiel v časopise Průmyslové inženýrství.Autor: Jana Musilová, IPA Slovakia, s.r.o.
Niekedy je práca majstra „čiernou dierou“, ani nadriadení veľakrát nevedia, čo všetko majster počas zmeny robí. Prvý krok, ktorý niektoré firmy urobia je, že chcú vedieť, akými činnosťami, problémami sa zaoberajú a koľko času im zaberú? Na tieto otázky dokážeme odpovedať na základe vykonania snímkovania a analýzy činností majstra. Počas snímkovania mapujeme, aké činnosti majster vykonáva, kde a akým spôsobom, aké problémy riešil, s kým komunikoval, koľko mu daná činnosť trvala. Navyše je snímka doplnená o riadenú diskusiu pre pochopenie a objasnenie činností, problémových oblastí, ktoré majstri riešia. Zaoberáme sa aj činnosťami, ktoré v daný deň nevykonával, pretože ich robí iba jedenkrát za týždeň, mesiac alebo rok.Dôležité je, aby sme snímkovanie robili na dvoch až troch majstroch. Potrebné je to pre porovnanie „rovnakosti/odlišnosti“ vykonania činnosti a pre identifikáciu opakovaných, rovnakých činností.Na ukážku uvádzam graf rozdielnosti času trvania činností na počítači. Tento graf je doplnený a rozpadnutý na detailnejšie informácie, čo konkrétne majster na počítači robil (email, excel, IS, plán,…).
Cieľom však nie je iba popísať súčasný stav. Dôležité je zefektívniť prácu majstrov, štandardizovať určité činnosti. Pripravené a analyzované činnosti zo snímkovania slúžia ako vstupná základňa na workshop.
Na workshope sa zúčastňujú majstri, výrobný riaditeľ a zástupca personalistiky. Formou moderovanej diskusie prechádzame činnosti a hľadáme odpovede, ktoré činnosti sú v poriadku, ktoré je možné zlepšiť, odstrániť, presunúť. Nie je to jednoduchý proces, treba mať však stále na pamäti, že cieľom je uľahčiť prácu majstrovi, to čo je možné štandardizovať, tak štandardizujme. Uvediem jednoduchý príklad: jeden majster kontroloval povrch odmastenia deväťkrát za zmenu, iný majster to urobil trikrát. Zefektívnenie bolo v jednoduchom pravidle – štandardizovaní – kontrola povrchu odmastenia je postačujúca päťkrát za zmenu.
Uvediem ďalšie príklady zlepšení, ktoré sme spolu s majstrami definovali, napr.:Na workshope majstri vidia, že celá aktivita sa robí preto, aby sa im uľahčila práca, aby získali priestor aj na zlepšovanie. Má to ešte jeden efekt, už na workshope sa im „otvoria oči“, že aj takéto jednoduché zlepšenia sa dajú v ich práci realizovať. Úloha nadriadeného pracovníka na workshope je v tom, že hneď počas diskusie sa vyjadruje k zlepšeniam. Áno, toto je možné zrealizovať, toto bohužiaľ nie je možné realizovať. A ešte aj z toho dôvodu, že vidí všetky činnosti, ktoré majster vykonáva a môže reagovať: „Tak túto činnosť nechcem, aby robil majster, bude to robiť oddelenie XY.“ Napríklad Audit procesu takto prešiel pod iné oddelenie. Zástupca personálneho oddelenia je potrebný k vyjadreniu sa k personálnym činnostiam, ktoré majstri riešia (evidencia zákonných školení, zdravotné prehliadky), a to je priestor uvedomiť si to a vyriešiť, odstrániť z práce majstrov.Výstupom workshopu je štandard práce majstra, kde sú v určitých časových blokoch rozpísané činnosti, ktoré majster počas dňa vykonáva. Majster tak má vyčlenený priestor nielen na štandardné opakované činnosti, kontrolné činnosti a zlepšovanie procesov, ale aj na operatívu. (tab.)
Ďalší krok, ktorý je dôležitý pre rozvoj majstrov, je realizácia systematického vzdelávania, napríklad v období jedného roka, pravidelné stretnutia jedenkrát za mesiac. Vzdelávanie je kombináciou odborných zručností (vedieť zlepšovať) a manažérskych zručností (vedieť pracovať s ľuďmi), keďže riadia desiatky podriadených.Rozvoj odborných zručností naučí majstrov vidieť plytvania a systematicky pristupovať k riešeniu problémov a zlepšovaniu procesov. Aby to nebola iba „pekná teória“, majstri si z každého stretnutia odnášajú domácu úlohu, ktorú riešia a aplikujú na svojom pracovisku. Čiže už počas vzdelávania zlepšujú procesy na pracovisku a osvojujú si teoretické znalosti v praxi. Zo začiatku vzdelávania majstri berú úlohy ako niečo navyše. No keď dostanú tretiu, štvrtú úlohu, už si zvyknú a chápu, že je to dôležité pre nich aj firmu. Domáce úlohy ich motivujú byť aj na školení aktívnymi, aby správne pochopili tému a následne si vedeli urobiť domácu úlohu.
Aké úlohy majstri riešili? Uvediem pár príkladov.Druhá časť je zameraná na rozvoj manažérskych zručností, ktoré sú pri ich práci veľmi dôležité.Rada by som sa ešte vrátila k snímkovaniu majstrov. Možno sa vám vynára otázka, že už počas snímkovania je možné odhaliť rozdiely aj v tom, ako majstri riešia napríklad konflikty. Počas snímkovania sa mi však nepodarilo zachytiť, ako sa majster správa v konfliktných situáciách. Ako komunikujú zamestnancom rôzne zmeny, ako odkomunikujú zamestnancovi, že nie sú spokojní s jeho prácou, že robí chyby. To sú situácie, ktoré sa skôr odohrávajú v čase, keď tam nie je žiadny „cudzí človek“. Keďže aj majster, aj pracovníci sa počas našej prítomnosti správajú slušne. Avšak tieto situácie sa nám stanú známe v rámci vzdelávania majstrov, „soft tém“.Často sa stretávam s tým, že tieto školenia sú pre majstrov prvé v ich praxi i napriek tomu, že riadia aj 50 pracovníkov. O to dôležitejšie je ich „správne naštartovať“ na svoj rozvoj a ukázať im cestu, že môžem situácie zvládať iným spôsobom. Lektori majú znalosti, prax, skúsenosti, trpezlivosť počas tréningu. Avšak tá najdôležitejšia časť je na každom majstrovi a to, či dokáže „otvoriť dvere“ a chce na sebe pracovať a začať používať naučené spôsoby vo svojom každodennom živote.Majstri si uvedomia, že prvé odskúšanie „soft školenia“ je možné pri domácich úlohách. Pochopia, že im hlavne efektívna komunikácia, riešenie konfliktov, motivácia a riadenie ľudí môžu pomôcť.
Uvediem niekoľko konkrétnych príkladov z úst majstrov, ktoré odzneli počas kontrolných dní: „pred školením by som zareagoval takto, no po školení som urobil toto…“
Príklad 1: Manažment zmeny, školenie som mala prvýkrát v živote. Otvorilo sa mi veľké okno, že sa to dá robiť inak. Hneď na to v práci prišla nejaká zmena a povedal som si, že to skúsim a fungovalo to.Ako som to robil po starom…Väčšinou som to robil tak, že som prišiel k mojim ľuďom a povedal som im, že odteraz idú robiť „toto“ „takto“. Postavil som ich v ten deň pred hotovú vec. Ľudia frflali, nechceli robiť zmenu.Ako som to urobil po školení…Teraz už ľudí na zmenu pripravujem. Vzniká menej stresu z celej zmeny. Ľudia majú rozdielny temperament a nie všetci reagujú spôsobom, akým chcem. Niekto potrebuje čas, niekomu to treba vysvetliť iným spôsobom. Pre mňa je toto kľúčové, že som to pochopil. Predtým ma to rozčuľovalo, stresovalo. Nie každý to „vstrebe“ rovnako. Niekedy je dôležité komunikovať zmeny individuálne. Je dôležité, ak si majster toto uvedomí, lebo sa mu to vráti.Príklad 2: Mám skúsenosť, čo som odpozoroval, že pokiaľ ľudia vidia, že najskôr im dám informácie a až potom sa začne niečo diať, tak sú typy ľudí, ktorí sami prídu a vyžiadajú si ďalšie informácie a zaujímajú sa o to. Dovtedy nemali prístup k informáciám a ani nevedeli od koho si to žiadať, tak mlčali a boli problémy. To je veľký posun.Príklad 3: Zavedenie zmeny nie je vždy ľahké. Veľmi dôležité pri zavádzaní zmeny je, aby sme ako riadiaci pracovníci mali čo najviac informácií, ktoré by sme následne my mohli odovzdať svojim podriadeným. Čím viac informácií majú, tým lepšie, rýchlejšie reagujú na zmenu a prijímajú ju.Príklad 4: Efektívna komunikácia – to je téma, ktorú my majstri musíme neustále zlepšovať, pretože ako my pristupujeme k ľuďom, ako ich informujeme, ako každodenne komunikujeme s kolegami, so svojimi ľuďmi, tak sa nám to spätne vracia ako nejaký bumerang. Komunikácia a asertivita je jeden z veľkých bodov, ktoré musíme neustále budovať nielen u seba, ale aj u svojich ľudí.Príklad 5: Konflikty – je to o tom, ako sa naučíme čítať ľudí a ich povahové vlastnosti. Odhalili sme svoje ja. Boli sme prekvapení z toho, ako my v skupine dokážeme riešiť konflikty a ako sa dajú zvládať úplne inak. Tréning bol veľmi náročný, ale za to prínosný.Príklad 6: Použitie negatívnej spätnej väzby na pracovníkovi s vysokou chybovosťou.Ako som to robil po starom…Sledovali sme chybovosť už dlhšie obdobie. V začiatkoch sme siahali na odmenu.Ako som to urobil po školení…Keďže nedochádzalo k žiadnej zmene, tak sme pristúpili k osobnému pohovoru. Na osobnom pohovore dostal pracovník odo mňa spätnú väzbu. Vysvetlil som mu, aký je problém. Nekritizoval som ho ako človeka, ale jeho prácu, nie že on ako človek je zlý. Aby to nebolo o tom, že robí stále niečo zle, že je nekvalitný človek, neefektívny pre nás, tak som na záver vyzdvihol aj jeho kvality, pozitívne stránky, a to že je pracovitý, využíva maximálne svoj čas, je ochotný potiahnuť nadčas. Výsledok bol pre nás pozitívny a naozaj začal robiť oveľa menej chýb. Nebolo to len o tom, že som ho skritizoval, siahol na odmenu, ale tým, že som vyzdvihol jeho pozitívne stránky, tým som ho motivoval a podporil v tom vykonávať svoju prácu lepšie.A ešte jeden posledný príklad, často opakovaný v podnikoch, a to sú nadčasy.Príklad 7: Konflikty – pri náraste výroby je potrebné ťahať nadčasy na oddelení kvality. Pokiaľ je to plánované, sobota – ranná zmena, ľudia sú už nastavení, nie je problém prísť. Tu bol ale problém urobiť nadčas v sobotu – poobednú zmenu. Vysvetlili sme im, prečo je potrebné potiahnuť poobednú zmenu. Nastal konflikt, pretože nikto nebol ochotný prísť do práce.Ako som to riešila po starom…Pred týmto školením by som reagovala impulzívne. Som človek, ktorý keď sa dostáva do kritickej situácie, tak koná impulzívne.Ako som to urobil po školení…Na tomto školení som sa naučila byť asertívna, snažiť sa konflikt riešiť pokojne. Snažili sme sa spoločne nájsť riešenie. Dala som im možnosť, priestor, aby oni prišli s návrhom, ako túto situáciu riešiť, keď nechcú prísť na poobednú zmenu, ako inak by to chceli urobiť. Nakoniec sme sa dohodli, že prídu do práce, nie v sobotu poobede, ale v pondelok ráno dve hodiny pred začiatkom zmeny všetci štyria pracovníci. Výsledok bol pozitívny pre nás všetkých.
Títo majstri „otvorili dvere“ a chceli na sebe naozaj pracovať. Urobili prvý opatrný krok „vyskúšam“, či funguje“. A výsledkom bolo menej stresu, spokojnejší majstri aj podriadení.Okrem zadefinovaných tém vzdelávania ako je efektívna komunikácia, zvládanie konfliktov, manažment zmeny, riadenia a vedenia ľudí, vzdelávanie nepriamo podporuje ďalšie dve dôležité veci tak pre účastníkov, ako aj pre podnik, a to:1. TÍMOVOSŤ A SPOLUPRÁCU medzi účastníkmi. Hovoria: „máme za sebou pol roka stretávania sa a mne sa podstatne lepšie pracuje s kolegami, viac sa poznáme, sme si bližší, lepšie sa nám komunikuje.“Je výhodou, ak je skupina zložená z majstrov z výroby, logistiky, kvality, údržby. V prípade riešenia akéhokoľvek problému je možnosť nahliadnuť a vyjadriť sa k problému z pohľadu „výrobára, kvalitára, údržbára“. Zároveň majstri získavajú aj iný pohľad ako ten svoj na daný problém.2. PREZENTAČNÉ ZRUČNOSTI, ktoré počas tréningov majstri nenápadnou formou trénujú. Úlohy, ktoré počas školení realizujú v skupinkách, vybraný majster prezentuje pred celou skupinou.V priebehu vzdelávania (cca jeden až dvakrát) a na záver vzdelávania majstri formou kontrolného dňa prezentujú výsledky domácich úloh pred nadriadenými pracovníkmi.
Počas kontrolných dní nadriadení vidia, čo všetko sa majstri naučili, čo aplikovali v podniku a ako sa po krôčiku posúvajú vpred, používajú nový spoločný jazyk, terminológiu.Každý majster má pripravenú vlastnú prezentáciu domácej úlohy v powerpointe a vyhradený čas 10 minút. Boli firmy, kde majster prvýkrát pred kontrolným dňom pracoval v powerpointe, niekedy to bol človek aj nad 50 rokov. Spočiatku to bola obava, avšak pomoc lektora alebo kolegu bola vítaná. Ďalšíkrát to brali ako samozrejmosť.Vedenie spoločnosti mohlo vidieť i ďalší rozmer posunu svojich majstrov, a to v ich prezentačných zručnostiach. Prvá prezentácia na kontrolnom dni bola sprevádzaná v určitých momentoch aj trasúcim sa hlasom, nervóznym šúchaním rúk, no každým ďalším prezentovaním sa majstri zlepšovali.
Vytvorme majstrom priestor na všetky činnosti, ktoré od nich vyžadujeme, štandardizujme ich prácu. Naučme ich zlepšovať svoje procesy. Pomôžme im rozvíjať manažérske zručnosti, aby mohli efektívnejšie komunikovať, zvládať konflikty so svojimi zamestnancami a kolegami. Vráti sa nám to v ich efektívnosti, spokojnejšími podriadenými, lepšími vzťahmi a uskutočnenými zlepšeniami.
Článok vyšiel v časopise Průmyslové inženýrství.Autor: Jana Musilová, IPA Slovakia, s.r.o.